Rosa Elena Montes de Oca Luján.

Es difícil y probablemente  arriesgado tener una opinión evaluatoria de una estrategia que busca enfrentar una situación tan complicada, tan añeja y con tantas aristas como la de las carencias alimentarias en México. No obstante intentaré un apunte en ese sentido.

La Cruzada Nacional Contra el Hambre (CNCH) ha venido precisado más sus objetivos desde que se presentó hace poco más de un año. Estos son: cero hambre a partir de una alimentación y nutrición adecuada de los mexicanos en pobreza extrema y con carencia alimentaria; eliminar la desnutrición infantil y mejorar los índices de crecimiento de los niños y niñas en la primera infancia; aumentar la producción de alimentos y el ingreso de los campesinos y pequeños productores agrícolas; minimizar las pérdidas post-cosecha de alimentos durante el almacenamiento, transporte, distribución, comercialización así como en el comercio; y promover la participación comunitaria para la erradicación del hambre.

Partió de la propuesta Hambre Cero que hizo la ONU en la conferencia Rio+20 que se celebró en julio de 2012 y en su diseño se tomaron en cuenta experiencias internacionales, significativamente la del exitoso programa brasileño del mismo nombre. Es una decisión afortunada tomar en cuenta las buenas prácticas internacionales y remozar las políticas de combate a la pobreza, planteadas desde hace 15 años, tan llenas de inercias y tan faltas de rumbo.

La urgencia de abocarse a atender las carencias alimentarias de la población en pobreza extrema en nuestro país ha estado bien y claramente planteado desde hace varios años por las evaluaciones y diagnósticos de CONEVAL con los cuales arranca la CNCH.

Esos diagnósticos se han precisado y focalizado a través del Módulo sobre Condiciones Socioeconómicas de la ENIGH y  Cuestionario Único de Información Socioeconómica que ha levantado la SEDESOL.

Las decisiones que se han tomado y el diseño de la estrategia parecen estar muy bien soportadas. Deliberadamente, este diseño no es acabado para no hacer la estrategia rígida y difícil de modificar. La idea es integrar el proceso de aprendizaje de los beneficiarios, operadores institucionales y diseñadores. Éste será un proceso de aprendizaje y ajuste continuo y de adaptación regional porque es una estrategia de gran alcance. Probablemente el diseño aún tiene deficiencias, como lo ha señalado la CONEVAL en su evaluación de diseño, pero ninguna de las estrategias anteriores recientes ha contado con instrumentos tan acabados de planeación, monitoreo y participación. Independientemente de quien o quienes están diseñando esta estrategia, tengo la percepción de que está saliendo a la luz la experiencia acumulada de muchos años y muchos intentos de funcionarios públicos, académicos y ong’s.

Para cumplir con su cometido, la CNCH cuenta con procesos claramente identificados, con protocolos y mecanismos establecidos y responsables de cada componente. Estos son: coordinación interinstitucional e intergubernamental, participación ciudadana a través de los comités comunitarios y seguimiento y evaluación para recoger propuestas de mejoras.

La Cruzada es intersecretarial, con acciones transversales. Incluye a programas de 19 dependencias del ejecutivo federal, cada programa con sus reglas de operación y cada dependencia atendiendo a sus propios objetivos y metas, como es natural. Se han hecho ajustes en el diseño de estos programas y se prevé hacer más, de juzgarse necesario. También se prevé ajustes en su focalización, así como la implementación de acciones eficaces de coordinación y adecuaciones a las reglas de operación. Hay 7 grupos de trabajo temático dependientes de la comisión intersecretarial. También hay un sistema de Matrices de Inversión relacionada con indicadores de CONEVAL  a las cuales se les da seguimiento semanal por parte de la Comisión Intersecretarial de la Cruzada. También es un instrumento de seguimiento para los beneficiarios. De todas formas, no sobra insistir en que la coordinación intersecretarial, en cualquier programa o estrategia, es en el día a día muy difícil. Se construye y se destruye constantemente.

Dado que el centro de la estrategia deben ser sus beneficiarios, se ha puesto énfasis en la participación de estos en la planeación a nivel local y en la evaluación. En 396 de los 400 municipios hay Comités Municipales y hay un gran número de comités comunitarios en esos municipios. A los integrantes de estos comités comunitarios se les está capacitando sobre la oferta de proyectos, en mecanismos para la toma de decisiones en las asambleas y para la integración de expedientes técnicos. Ojala en estos comités, que también son una contraloría social, haya una participación democrática.

Cada dos años, como es obligación, CONEVAL hará un evaluación, que junto con el monitoreo a que nos referimos y los señalamientos de los comités, podrán ir modificando y mejorando las acciones y la estrategia.

En este periodo de un año se desplegaron muchísimas acciones enmarcadas en programas ya existentes, los cuales crecieron. En otros casos, no solamente crecieron, sino que incluyeron nuevas líneas de acción como DICONSA y LICONSA, particularmente la primera que está construyendo red de frio para distribuir productos perecederos y ha incorporado tiendas móviles y el uso de sus unidades de transporte para llevar la producción de una localidad al centro de acopio, si estas cuentan con espacio. También hay programas de nueva creación. Pero no hay mucha información pública sobre acciones y programas que no son responsabilidad de SEDESOL.

Aún hay poco desarrollo de las acciones de la estrategia en zonas urbanas. Este es un gran pendiente. Hay problemas metodológicos y conceptuales pero sobre todo de disputa de clientelas políticas.

El impulso a la pequeña producción campesina, que es uno de los objetivos declarados de la estrategia y de la iniciativa Hambre Cero de Naciones Unidas es muy raquítico. Pone en duda la capacidad de dos dependencias grandes, con muchos recursos e influencia política, SEDESOL y SAGARPA, de coordinarse.

La atención al problema de las pérdidas post-cosecha de alimentos, que es significativa en nuestro país, 37% del total, y que en buena parte se debe a carencias de infraestructura se está empezando a atender. Va tener que traducirse en inversiones grandes en las zonas más rezagadas.

En resumen, la CNCH ha tenido avances importantes tanto conceptualmente, como en el desarrollo institucional, en el incremento de cobertura de los programas sociales tradicionales y en la instrumentación de nuevos programas, así  como en la innovación de otros. El combate a la pobreza y a la atrofiante desigualdad social desde luego no es solamente asunto de una sola estrategia del sector público sino que implica mucho más. Pero aun tomando en cuenta lo anterior, debe de quedar claro cómo se puede conviertir la CNCH en una estrategia que cree para su población objetivo condiciones de acceso permanente a mejores ingresos para para superar permanentemente la pobreza extrema y la carencia alimentaria.